从业务员到业务经理，并非轻而易举的事

业务经理如何选拔？把业绩优秀的业务员提升为业务主管或业务经理，似乎是顺理成章的事情。毕竟，没有人比业务员更了解当地市场了，优秀的业务员熟知自己公司的产品与服务，熟悉竞争对手的软肋，与客户关系融洽，甚至公司下达的销售指标最终能完成多少都心里有数。优秀的业务员有上进心，能自我约束，有较好的人际沟通技巧。因此，把业绩突出、表现良好的业务员提升为业务经理，应该是理所当然的事，似乎没有人会对此质疑的。

然而，让一个业务员脱颖而出的一些个性特点，比如，独立、好斗（或者叫做有竞争意识）、能不顾一切地达到目的，等等，这些似乎不是一个优秀管理者的特质。

做好销售与管理好销售，是两个完全不同的概念。销售管理者，要做的主要工作是让公司的政策得以执行，如完成销售指标、扩大市场占有率。在管理学上讲，管理者的主要工作是计划、组织、领导、控制。这就要求管理者有全局观念，而不是从个人利益出发。管理者要善于让下属去完成部门的目标，需要团队合作。销售管理者，要扮演的是一个教练的角色，而不是一个运动员。他必须善于总结成功的经验，通过培训、指导，把成功复制到更多的业务员身上。这些都与业务员的想法、做法不同。业务员要考虑的，是短期内如何提高自己的业绩，不太在乎公司长远的市场规划。通常在资源有限的情况下，要想脱颖而出就意味着竞争，包括与同事的竞争。

业务主管的薪酬结构与业务员不同。业务主管基本工资比业务员高，但奖励机制是与团队业绩挂钩的，即收入的提高依赖于他人的表现。如果团队整体业绩表现不佳，那么业务主管的收入可能比业务员还要低。业务主管的收入不稳定性甚至比业务员还要高。

所以，从优秀的业务员角色转变到业务经理，不是一件容易的事情，至少不是理所当然地轻而易举。当一个业务员有机会被提升时，先别急着高兴，而是要仔细考虑清楚。在现实中有不少案例显示，业务员在被提升后，工作能力受到很大挑战，有的最后只能黯然离开公司，应验了彼得原理中所说的彼得陷阱（彼得原理将另文讨论）。

如果一个业务员有提升机会时，先要收集足够的信息以便做出正确的决定。可以与公司内部值得信任的主管沟通，也可以向公司以外的人请教。需要了解的信息包括：
1. 业务主管/经理日常工作有哪些？
2. 作为业务经理的风险有哪些，这些风险自己能否承受？
3. 业务经理的工作，需要如何与公司的整体策略相配合？
4. 作为业务主管，职业生涯如何规划？
5. 如何一步步晋升到公司高层？需要具备哪些能力？自己目前不具备的能力是否可以提升？
6. 晋升后，工作业绩衡量标准是怎样的？
7. 公司会提供哪些资源及支持？哪些资源会缺乏？
8. 公司会为新晋主管提供哪些培训？

一旦你比较全面地了解晋升后公司对你的期望是什么，能提供什么资源支持，你努力后得到的回报是什么，那么有可能你会问自己：这是我想要的吗？

除此之外，再结合自身的条件考虑一下几个问题：
1. 你适合一个人工作还是团队工作？
2. 你会为团队取得的成绩感到高兴？抑或更在乎自己的所得？
3. 你愿意帮助别人，把自己的经验传授给别人？
4. 你是一个责任感比较强的人？
5. 你是否有领导潜质，在出现问题时，你通常是主动站出来的那个人？

只有经过各方面的仔细考虑，你才知道管理者这个职位是否适合你。可能有些业务员宁愿留在目前的位置上，而不愿意承受太大的压力与风险。如果通过衡量，觉得自己愿意并能够接受挑战，这些分析与思考，也会帮助你提前对将要面对的困难做好准备，尽早通过培训、学习为成为一个成功的管理者做好准备。

对于管理者，也应该从上述的各方面去衡量要提拔的下属，除了业绩之外，看看其它方面他/她是否适合做一个主管。

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