如何通过KPI管理业务人员

通过关键业绩指标KPI（Key Performance Indicator）来衡量销售业务人员的工作表现，是销售经理常用的一个重要管理工具。 何炜东老师建议销售经理应该更多地运用KPI作为定量管理工具对业务进行监控与管理。

KPI指标分类：
过程管理类：拜访客户数、拜访计划完成率、电话数、约见客户数、订单数、出勤率。。。
财务管理类：销售额、回款率、销售费用、呆坏账率。。。
市场表现类：新客户数、新品销量比、经销商数、分销商数、目标客户开发率、市场占有率。。。
客户管理类：客户满意度、关键客户满意度、重复购买率、客户投诉率。。。

常见误区：
1. 没有KPI指标。有些企业没有运用任何量化的指标去管理销售业务人员，采用的是粗放式的管理，除了通过销售业绩计算提成外，公司对销售业务人员日常工作表现几乎没有监控与管理。这种方式基本上是让业务员自生自灭，造成的结果就是业务团队不稳定，人员流失率高，公司想提升业绩但却无从下手。

2. KPI指标以偏概全。大多数企业都只重视财务管理类指标，而对其它三类指标都或多或少地忽略了，甚至完全没有采用。这种做法的根源通常在于这样的观念：“做销售，只要把产品卖出去，把钱收回来，其它都不用管了。”这种管理方法的后果就是销售业务人员急功近利、过度承诺，自由散漫、不服从公司管理，老业务员躺在原有业绩上享清福、不思进取。。。

3. 指标的准确度不高。虽然有较全面的KPI指标，但没有经常性地对这些指标加以监控、核实，以至于有些指标处于失控状态。由于数据的失真，完全起不到通过KPI指标去监控、管理、引导销售业务人员工作的目的。并且还会起到反作用，在业务团队中形成弄虚作假的风气。（更多的内容请浏览何炜东老师的博客：www.01pxw.com）

4. KPI指标太多。有些企业认为对员工的管理越细致越好，会用到十多个KPI去管理业务人员。KPI指标强调的“重点、关键”，KPI太多了会让员工抓不到重点，无所适从，可能干脆全部都放弃了。

应对方法：
1. 制定符合本企业的KPI指标。每个企业的情况都是不同的，有不同的产品、不同的销售模式、面对不同的市场、不同的工作重点，这就意味着每个企业的KPI指标应该是有差别的。其它企业的KPI只能作为参考，但绝不能把别人的指标直接拿来用。选择KPI的原则是：想要什么，就监控什么。

2. 确定合理的数量。 一般KPI指标在三个之内比较合适。如果觉得有更多的指标需要监控，那么可以将KPI指标进行轮换，每个月的指标可以是不同的。

3. 避免只用财务类的指标。一般销量、回款之类的财务指标都已经与销售提成挂钩了，且这些指标考核的只是结果，对业务员的管理应该把重点放在对过程的监控，加强对业务员的日常工作管理。

4. 将KPI指标与奖金挂钩。只用关系到业务员人员的切身利益，他们才会在意，KPI才能起到管理、监控、引导的作用。